К новой бизнес-модели - главное не застрять на полпути

Возьмем, к примеру, рынок соков: на каждом из трех ключевых сегментов (дешевый, средний и премиум) представлены три компании-лидера с довольно сильными брэндами: Мултон, Вимм-Билль-Данн и Лебедянский. Необходима более глубокая сегментация, дифференциация и новые творческие идеи.

Тем компаниям, которые решат выйти на внешний рынок, придется перестраивать логистику, менять ритм производства, выстраивать отношения с крупными сетями на их территории и т.д.

В целом, несмотря на существенные, порой принципиальные различия, уровень задач, стоящих перед компаниями разных отраслей, один и тот же - по сути, должна сформироваться новая, более эффективная модель российского бизнеса.

В некоторых компаниях этот процесс, пусть медленно и болезненно, но уже начался. Как найти правильные пропорции новой бизнес-модели? Как найти баланс между масштабом изменений и их реализуемостью?

Вот, наши соображения на этот счет.

Необходимо перейти от рассмотрения компании в российском контексте к международному

Сместить приоритеты управления от "жестких" факторов к "мягким"

Перейти от постановки "стандартных" задач к "нестандартным"

Теперь, о каждом - по порядку.

1. До сих пор большинство руководителей строили управление компанией, ориентируясь, преимущественно, на "российский контекст". Внутренний рынок рассматривался как основной и единственный рынок сбыта; качество продукции сравнивалось с российскими конкурентами; эффективность, рентабельность, заработная плата, стандарты управления также соотносилось с лучшей российской практикой.

Мы считаем, что прилагательное "российский" должно быть заменено - на "международный". Причем, независимо от того, собирается компания выходить на международные рынки или нет. Такой мысленный скачок даст двойной результат. Во-первых, появится возможность четко обозначить планку эффективности для большинства критичных бизнес-процессов. Во-вторых, традиционно довольно жесткая взаимоувязка параметров бизнес-моделей зарубежных конкурентов задаст такие же жесткие рамки для выработки собственной бизнес-модели.

2. Скорее всего, новый взгляд на компанию задаст совершенно новую систему координат для системы управления и организационной структуры компании. Надо будет менять взаимодействие отделов, ускорять процесс принятия решений, изменять мотивацию рабочих и т.д. Как уже говорилось выше, ресурс радикальных "разовых" изменений за счет "жестких" факторов - реструктуризации, антикризисного управления - практически исчерпан. Успешные компании выделили непрофильные цеха, сократили "видимый" избыток персонала, внедрили стандарты и процедуры контроля, отчета и планирования и т.д. Это были часто революционные преобразования и, по определению, могли быть инициированы только сверху.

Новые задачи будут сводиться, скорее, к "маленьким" эволюционным каждодневным усовершенствованиям во всех сферах управления компанией. Для этого инициатива должна идти снизу - в формирование новой бизнес-модели должны быть вовлечены сотрудники всех уровней. Без серьезного смещения акцента в управлении на "мягкие" факторы, такие как: мотивация, культура, инициативность, ответственность, лояльность, - это невозможно.

3. Чтобы все это реализовать, нужен драйв. Масштабные изменения, даже если они проходят постепенно, всегда вызывают сопротивление. Чтобы его преодолеть, необходимо понимание того, куда и зачем компания двигается, придающее внутреннюю уверенность, энергию и осмысленность в происходящие изменения. Именно, заряженность на результат, каким бы трудным ни было его достижение, мы и называем драйвом.

Другое по экономике

Анализ инвестиционной привлекательности предприятий металлургического комплекса
Последнее десятилетие российская экономика переживает глубокие экономические и финансовые изменения. В связи с этим многие предприятия, в том числе предприятия цветной металлургии, сталкиваются с проблемами износа основных средств, расширения масштаба взаимных неплатежей, снижения с ...