К новой бизнес-модели - главное не застрять на полпути

У неиссякающего желания наших компаний к диверсификации есть еще одна - менее очевидная причина. Это - психология собственников, которую, можно назвать "психологией покупателя". Такой собственник смотрит на бизнес как на прибыльный проект, и при появлении нового "перспективного" проекта, готов изъять ресурсы из "старого" бизнеса, чтобы развивать новый. Альтернативой "психологии покупателя" является "психологии основателя", для которого свой бизнес является "смыслом жизни", и к вопросу поиска новых проектов он обращается только в случае полного тупика в развитии "старого" бизнеса. До тех пор пока "психология покупателя", или выражаясь более бизнес-корректно, портфельного инвестора (хотя это - разные вещи, на самом деле), будет преобладать, долгосрочная перспектива многих российских компаний будет оставаться туманной.

Чтобы обеспечить конкурентоспособность, российскими компаниями вывести эффективность своего бизнеса на уровень зарубежных конкурентов. И начинать это делать надо, как можно раньше. Перед теми, кто хочет увеличивать размеры и темпы роста бизнеса, задача стоит еще более сложная - выход на зарубежные рынки. Для этого им потребуются дополнительные преимущества, потому что удержать российский рынок существенно проще, чем выйти на сложившийся зарубежный. Кроме того, для выхода за рубеж потребуются большие финансовые ресурсы.

Мы считаем, что для решения этих задач руководителям придется пересматривать устройство компаний в целом - реструктуризацией, в том виде, как она понималась до последнего времени, реинжинирингом или аутсорсингом тут уже не "отделаешься".

Приведем некоторые аргументы. Не секрет, что для многих машиностроительных компаний единственно возможной стратегией выхода на зарубежные рынки является "стратегия субподрядчика" или поставщика компонентов. Для этого компания должна работать на порядок быстрее и гибче. Например, процесс обработки заявки на индивидуальное оборудование в наших компаниях занимает около месяца, иногда - существенно больше, а в китайских или восточноевропейских компаниях-конкурентах - 3-5, максимум 10 дней. Чтобы ускорить процесс обработки заявок, надо менять всю цепочку взаимодействия маркетинг-конструктора-технолога-финансисты. Дальше - больше. По другому крайне критичному для западного клиента параметру - срокам изготовления заказа - мы проигрываем, как правило, в два раза. Для решения этой проблемы нужно кардинально менять всю цепочку прохождения заказа на предприятии - от технологии до отгрузки.

"Стратегия субпоставщика" является, безусловно, не единственной, хотя и наиболее реализуемой, альтернативой. Если компания все же решить сделать ставку на "инженерный" продукт, бизнес-модель должна измениться еще радикальнее.

Чтобы выстоять в конкуренции инноваций, все ресурсы необходимо сосредоточить на исследованиях и разработках. Соответственно, аутсорсинг должен распространиться не только на традиционные вспомогательные и заготовительные производства, но и на все переделы, не относящиеся к ключевой компетенции. В свою очередь, неразвитость рынков промышленного сервиса приведет к необходимости выходить на зарубежных поставщиков. Для этого потребуются навыки и умения, которые во многих компаниях пока отсутствуют. Нельзя забывать и про то, что большинству компаний придется практически заново отстраивать инновационный контур.

Аналогичная ситуация складывается в потребительских отраслях. Наиболее очевидные резервы повышения эффективности - внедрение регулярного менеджмента, создание работающих систем оплаты труда уже задействованы. На рынке ситуация не проще. Почти все массовые, "очевидные" ниши уже заняты.

Другое по экономике

Военно-промышленный комплекс США в 90-е годы
В 90-е годы военно-политическая обстановка в мире качественно изменилась. Нет непосредственной угрозы ядерной войны, уменьшилась роль военной силы как инструмента внешней политики. Однако необходимость поддержания внутреннего порядка, охраны границ, защиты территориальной целостности гос ...